不動産営業採用で社長が果たすべき役割｜人員体制を整える経営者の責任

不動産営業採用で社長が果たすべき役割は、面接の最後に会って合否を決めることだけではありません。
どのような人材を採り、誰が育て、どのように定着させ、どの店舗で戦力化するのか。人員体制と育成体制を一体で設計することが、経営者の重要な責任です。

不動産会社にとって、営業人材の採用は常に重要な経営課題です。

人が足りない。
応募が来ない。
採用しても定着しない。
未経験者が育たない。
経験者が会社になじまない。
マネージャーが育成まで手が回らない。

こうした悩みを抱える不動産会社は少なくありません。

一般的に、採用活動というと、次のような実務面に目が向きがちです。

求人媒体に掲載する。
求人票を整える。
面接をする。
給与や休日などの条件を見直す。
内定を出す。
入社日を調整する。

もちろん、これらも大切です。

しかし、モデスティでは、不動産営業の採用は単なる人事業務ではなく、社長自身が向き合うべき経営課題だと考えています。

なぜなら、営業人員の不足は、現場の忙しさだけの問題ではないからです。

育成が追いつかない。
既存社員に負荷がかかる。
接客品質が下がる。
マネージャーが疲弊する。
新人が孤立する。
早期離職が増える。
結果として、売上や組織の空気にも影響する。

採用とは、人を入れる作業ではありません。

会社の未来の人員体制をどう設計するかという、経営判断そのものです。

不動産営業採用は社長が向き合うべき経営課題

不動産営業の採用は、人事担当者や現場管理職だけに任せてよいテーマではありません。

なぜなら、採用の結果は、会社全体に影響するからです。

営業人員が不足すれば、反響対応が遅れます。
既存社員の負担が増えます。
マネージャーが新人育成に時間を割けなくなります。
接客品質が下がる可能性があります。
お客様対応の機会損失が生まれます。
現場の雰囲気も悪くなります。

一方で、採用人数だけを増やしても、育成体制が整っていなければ人は定着しません。

新人が入っても、誰が教えるのかが決まっていない。
何をいつまでに身につけるのかが曖昧。
ロープレや振り返りがない。
現場マネージャーに任せきり。
忙しさの中で新人が放置される。

このような状態では、採用しても早期離職につながりやすくなります。

だからこそ、社長は採用を「人手不足を埋める作業」としてではなく、営業組織をどうつくるかという視点で捉える必要があります。

社長が採用に関わるべき理由

不動産営業の採用では、現場に任せている会社も多くあります。

「店長が面接している」
「マネージャーが人柄を見ている」
「現場で必要な人材は現場が一番分かっている」
「最後だけ社長が会っている」

現場の意見を聞くことは大切です。

実際に一緒に働く管理職や先輩社員が候補者を見ることは、採用ミスマッチを防ぐうえでも重要です。

しかし、採用方針そのものまで現場任せにしてしまうと、どうしても目先の人手不足を埋める採用になりがちです。

現場任せの採用で起きやすい判断

現場任せの採用では、次のような判断になりやすいことがあります。

「とにかく経験者がほしい」

「すぐに数字を作れる人がいい」

「明るく元気なら大丈夫」

「若いから育つはず」

「人手が足りないから早く入れたい」

「営業経験があるから任せられる」

もちろん、これらは採用判断の一部として必要です。

しかし、それだけでは十分ではありません。

経験者であっても、前職の営業スタイルに強く引っ張られている場合があります。
未経験者であっても、素直に学び、大きく伸びる人材もいます。
第二新卒であっても、退職理由を振り返り、次の環境で成長できる人材もいます。

社長が果たすべき役割は、面接の最後に会って合否を決めることだけではありません。

どのような人材を採りたいのか。
採用した後にどのように育てるのか。
何人でどの店舗を運営していくのか。
どのマネージャーが育成できるのか。
会社としてどのような営業組織をつくるのか。

この全体像を描くことです。

採用は「人を入れること」ではなく「戦力化まで設計すること」

不動産営業採用でよくある失敗は、採って終わりになってしまうことです。

求人を出す。
応募が来る。
面接をする。
内定を出す。
入社が決まる。

ここまではできても、その後の教育体制が整っていないと、新人はすぐに不安を感じます。

不動産営業は、覚えることが多い仕事です。

物件知識。
住宅ローン。
資金計画。
お客様対応。
反響対応。
初回電話。
ヒアリング。
物件提案。
追客。
契約業務。
引き渡し。
クレーム対応。

未経験者であればなおさら、何をどの順番で覚えればよいのか分からず、現場で孤立してしまうことがあります。

モデスティでは、採用と育成は切り離して考えるものではないと考えています。

採用時点で、次のことまで設計しておく必要があります。

採用時点で設計すべきこと

誰が新人を見るのか。

最初の1か月で何を教えるのか。

どのタイミングでロープレを行うのか。

どの基準で接客デビューさせるのか。

商談前後の振り返りを誰が行うのか。

いつ1on1を行うのか。

どの段階で一人で担当させるのか。

成果が出ない時に、どのようにフォローするのか。

つまり、社長の責任は、人を採ることだけではありません。

その人が成果を出せる状態まで育つ環境を用意することにあります。

現場任せにしすぎるとマネージャーが疲弊する

採用後の育成を現場任せにすると、マネージャーの負担は一気に増えます。

自分の数字を追う。
既存メンバーの案件を見る。
新人の質問に答える。
同行する。
ロープレを見る。
商談後に振り返る。
日々のモチベーションも見る。
トラブルやクレームにも対応する。

これを仕組みなしで行えば、マネージャーが疲弊するのは当然です。

特に不動産営業の現場では、マネージャー自身がプレイヤーとして数字を持っているケースも多くあります。

その中で新人育成まで任されれば、育成が後回しになることもあります。

結果として、次のようなすれ違いが起きます。

新人は「忙しそうで聞きづらい」と感じる。
マネージャーは「自分から聞きに来ない」と感じる。
新人は不安を抱えたまま動く。
マネージャーは「なぜ相談しなかったのか」と感じる。
新人はますます相談しづらくなる。

この状態が続くと、新人の定着は難しくなります。

教え方がバラバラになる問題

現場任せにすると、教え方が人によってバラバラになることもあります。

ある上司にはこう言われた。
別の先輩には違うことを言われた。
店長と教育担当者の言っていることが違う。
営業の型が人によって違う。

このような状態では、新人は何を信じて動けばよいか分からなくなります。

社長がやるべきことは、現場に丸投げすることではありません。

育成の基準を整え、マネージャーが育てやすい環境をつくることです。

社長が整えるべき育成の基準

不動産営業の採用と育成を安定させるには、会社として育成の基準を持つことが重要です。

営業を完全に個人の感覚に任せると、育成が属人化します。

成果が出る人のやり方が言語化されない。
新人が何を真似すればよいか分からない。
マネージャーごとに指導内容が変わる。
ロープレや振り返りが形だけになる。
新人育成が「見て覚えろ」になってしまう。

これでは、採用しても人が育ちにくくなります。

社長が整えるべき育成基準には、次のようなものがあります。

営業の基本動作

挨拶。
第一印象。
表情。
身だしなみ。
声のトーン。
時間を守ること。
約束を守ること。
報告・相談。

これらは基本ですが、不動産営業では非常に重要です。

接客の型

初回対応で何を確認するのか。
どの順番で話を進めるのか。
お客様の不安をどう拾うのか。
家族の意思決定をどう確認するのか。
案内後に何を振り返るのか。

接客の型があることで、新人は迷いにくくなります。

ヒアリングの進め方

希望条件を聞くだけでは不十分です。

なぜその条件が大切なのか。
何に不安を感じているのか。
今の住まいにどんな不満があるのか。
家族の中で誰が何を重視しているのか。
購入や売却の背景に何があるのか。

ここまで聞ける営業を育てる必要があります。

提案の仕方

物件を紹介するだけでなく、お客様が比較しやすいように判断材料を整理することが重要です。

なぜこの物件を提案するのか。
どの条件に合っているのか。
どこが不安材料になり得るのか。
他の選択肢と比べて何が違うのか。

提案の基準をそろえることで、営業品質が安定します。

クロージングの考え方

クロージングは、営業都合で急がせることではありません。

お客様が何に迷っているのか。
家族の意見はそろっているのか。
資金面の不安は残っていないか。
比較検討は整理できているか。
今決める理由を納得できているか。

これらを確認したうえで、前に進む支援をすることが大切です。

社長は、このような営業基準を会社の共通言語にしていく必要があります。

社長が示すべき会社の魅力と方向性

求職者は、給与や休日だけで会社を選んでいるわけではありません。

特に未経験者や第二新卒の人材は、次のような点を見ています。

「この会社で成長できるのか」
「自分をちゃんと見てくれるのか」
「長く働ける環境なのか」
「未経験でも育ててもらえるのか」
「上司に相談できそうか」
「お客様に誠実に向き合う会社なのか」

そのときに重要になるのが、社長自身の言葉です。

会社としてどのような営業を大切にしているのか。
お客様にどう向き合うのか。
社員にどう成長してほしいのか。
どのような組織をつくりたいのか。
新人や若手をどう育てたいのか。

こうした考えが伝わる会社は、求職者に安心感を与えます。

社長の思いを現場と求職者に伝える

社長の思いがあっても、現場に伝わっていなければ採用力にはつながりません。

面接で語られていなければ、求職者にも伝わりません。

採用活動において社長が果たすべき役割は、単に熱意を語ることではありません。

会社の方針を言語化し、現場と求職者の両方に伝えることです。

たとえば、次のような内容です。

「当社は、強引に売る営業ではなく、お客様の不安を整理し、納得して判断していただく営業を大切にしています」

「未経験者にも最初から成果だけを求めるのではなく、反響対応、ヒアリング、追客、商談後の振り返りを段階的に身につけてもらいます」

「営業は個人任せではなく、チームで育てるものだと考えています」

「お客様に選ばれる営業を育てるために、ロープレや振り返りを大切にしています」

このような言葉は、求職者にとって会社を選ぶ判断材料になります。

人員体制は「足りなくなってから」では遅い

営業人員の採用は、欠員が出てから慌てて始めるものではありません。

人が辞めてから求人を出す。
採用できるまで現場が耐える。
入社後に慌てて育成する。
新人が不安を抱える。
マネージャーの負担が増える。

この流れでは、どうしても現場に負担がかかります。

本来は、半年後、1年後の店舗運営を見据えて人員体制を考える必要があります。

社長が考えるべき人員体制

どの店舗に何人必要なのか。

今の人員で反響対応は回っているのか。

新人を育てられるマネージャーはいるのか。

経験者と未経験者のバランスはどうするのか。

第二新卒や若手を育てる余力はあるのか。

退職リスクのあるメンバーはいないか。

次の出店や事業拡大に必要な人数は何人か。

採用人数だけでなく、育成可能な人数は何人か。

ここは、現場だけでは判断しきれない領域です。

会社全体の売上計画、出店計画、既存社員の成長度合い、マネージャーの負荷を見ながら、社長が意思決定する必要があります。

人員体制とは、単に人数をそろえることではありません。

会社の未来に必要な営業力を、どのように育てていくかを考えることです。

採用力のある会社は育成力も整っている

採用がうまくいっている会社は、必ずしも条件が一番良い会社とは限りません。

求職者から選ばれる会社は、入社後にどう育つのかが具体的に見える会社です。

たとえば、次のようなものが整っている会社は、求職者に安心感を与えます。

• 入社後の研修制度
• メンター制度
• ロープレの実施
• 商談後の振り返り
• 定期的な1on1
• マネージャーの関わり方
• 新人の成長ステップ
• 相談できる環境
• 営業の型や共通基準

これは単なる福利厚生ではありません。

会社として人を育てる覚悟の表れです。

モデスティでは、不動産営業の採用において最も大切なのは、この人を採ったら、どう育て、どう定着させ、どう戦力にするかまで考えることだと捉えています。

社長の役割は、優秀な人材を探すことだけではありません。

優秀な人材が育つ会社をつくることです。

社長が採用で果たすべき具体的な役割

不動産営業採用で社長が果たすべき役割は、次の5つです。

1. 採用方針を決める

どのような人材を採るのかを明確にします。

経験者を重視するのか。
未経験者を育てるのか。
第二新卒を採るのか。
若手を育てるのか。
マネージャー候補を採るのか。

採用方針が曖昧だと、面接官ごとに判断がずれます。

2. 育成方針を決める

採用した人材をどう育てるのかを決めます。

最初の1か月で何を教えるのか。
3か月でどの状態を目指すのか。
ロープレをどう実施するのか。
誰が振り返りを行うのか。
接客デビューの基準は何か。

育成方針があることで、現場も動きやすくなります。

3. 現場管理職の負担を把握する

マネージャーがどの程度育成に時間を使えるのかを確認します。

自分の数字を持ちながら新人を育てるのか。
複数名の新人を見る余力があるのか。
教育担当者を置く必要があるのか。
外部研修やロープレ支援を活用すべきか。

現場の負荷を見ずに採用だけ進めると、育成が破綻します。

4. 会社の魅力を言語化する

求職者に対して、会社の考え方を言葉で伝えられるようにします。

どんな営業を大切にしているのか。
どんな人が成長する会社なのか。
未経験者をどう育てるのか。
お客様にどう向き合うのか。
どんな組織をつくりたいのか。

社長の言葉が整理されている会社は、採用面接でも魅力が伝わりやすくなります。

5. 採用と育成をつなげる仕組みをつくる

採用して終わりではなく、入社後の育成までつなげます。

面接で見えた強みや課題を現場に共有する。
入社後3か月の育成計画を用意する。
ロープレや1on1を仕組みにする。
メンターや教育担当者を決める。
新人の状態を定期的に確認する。

これらを整えることで、採用が戦力化につながりやすくなります。

社長が採用で避けるべきこと

不動産営業採用で社長が避けるべきこともあります。

現場に丸投げする

採用も育成も現場に任せきりにすると、マネージャーの負担が大きくなります。

社長は、現場に任せる部分と、会社として決める部分を分ける必要があります。

直感だけで採用を決める

社長の直感は大切です。

しかし、直感だけで採用を決めると、現場適性や育成可能性を見落とすことがあります。

社長の判断に、現場視点と育成視点を加えることが重要です。

採用人数だけを追う

人を増やすことだけを目的にすると、入社後の育成が追いつかなくなります。

大切なのは、採用人数だけでなく、育成可能な人数を考えることです。

育成をマネージャーの力量に任せきる

「あのマネージャーなら育てられる」と個人の力量に頼ると、育成が属人化します。

会社として、営業の型や育成基準を整える必要があります。

良いことだけを求職者に伝える

採用したいからといって、良いことだけを伝えると入社後にギャップが生まれます。

不動産営業のやりがいだけでなく、厳しさや育成の流れも正直に伝えることが大切です。

モデスティが考える社長の採用責任

モデスティでは、不動産営業の採用は、人手不足を埋めるための作業ではなく、会社の未来をつくる経営課題だと考えています。

社長が採用に関わるべき理由は、合否を決めるためだけではありません。

人員体制と育成体制を一体で設計するためです。

どのような人材を採るのか。
誰が育てるのか。
どのように成果につなげるのか。
どの店舗に何人必要なのか。
マネージャーの負担は適切か。
会社としてどの営業基準を共有するのか。
求職者にどのような魅力を伝えるのか。

この全体像を描くことこそ、経営者の責任です。

不動産営業採用の本当の目的は、人を増やすことではありません。

会社の未来を任せられる人材を育てることです。

採用を現場任せにしない。
育成をマネージャー任せにしない。
会社として人が育つ仕組みを整える。

そこに、不動産営業組織が安定して成果を出し続けるための土台があります。

モデスティでは、不動産営業の現場に即した実践型研修やロープレを通じて、新人・若手営業の育成、マネージャーの育成力向上、営業組織づくりを支援しています。

人が採れない。
採用しても定着しない。
新人が育たない。
マネージャーが育成で疲弊している。
採用と育成をつなげた人員体制を整えたい。

そのような不動産会社様は、ぜひモデスティにご相談ください。

よくある質問

不動産営業採用で社長が果たすべき役割は何ですか？

不動産営業採用で社長が果たすべき役割は、面接の最後に会って合否を決めることだけではありません。どのような人材を採り、誰が育て、どのように定着させ、どの店舗で戦力化するのかを設計することです。採用を人事業務ではなく、経営課題として捉える必要があります。

不動産営業の採用を現場任せにすると何が起きますか？

採用を現場任せにしすぎると、目先の人手不足を埋める採用になりやすくなります。また、採用後の育成もマネージャー任せになると、現場の負担が増え、育成が属人化します。その結果、新人が迷ったり、早期離職につながったりすることがあります。

社長は採用面接に必ず入るべきですか？

社長が採用面接に入ることは有効ですが、役割は合否を直感で決めることだけではありません。会社の理念や営業方針、育成方針を伝え、候補者が会社の方向性に合うかを確認することが重要です。現場管理職や教育担当者の視点も加えて判断することが望ましいです。

採用と育成を一体で考えるとはどういうことですか？

採用と育成を一体で考えるとは、人を採る段階から入社後の育成まで設計することです。誰が教えるのか、最初の1か月で何を学ぶのか、どのタイミングでロープレや振り返りを行うのか、どの基準で接客デビューさせるのかまで考える必要があります。

採用力のある不動産会社にはどんな特徴がありますか？

採用力のある不動産会社は、入社後にどう育つのかが具体的に見えます。研修制度、メンター制度、ロープレ、商談後の振り返り、1on1、マネージャーの関わり方などが整理されており、求職者に対して会社の育成姿勢を具体的に伝えられる会社です。

人員体制はいつ考えるべきですか？

人員体制は、人が辞めてから慌てて考えるのではなく、半年後、1年後の店舗運営を見据えて考えるべきです。どの店舗に何人必要か、新人を育てられるマネージャーはいるか、経験者と未経験者のバランスはどうするか、育成可能な人数は何人かを社長が判断する必要があります。

まとめ

不動産営業の採用は、人手不足を埋めるための作業ではありません。

会社の未来の売上、組織風土、現場の育成力を左右する重要な経営課題です。

社長が採用に関わるべき理由は、合否を決めるためだけではありません。

人員体制と育成体制を一体で設計するためです。

どのような人材を採るのか。
誰が育てるのか。
どのように成果につなげるのか。
どの店舗に何人必要なのか。
マネージャーの負荷は適切か。
会社としてどの営業基準を共有するのか。

その全体像を描くことこそ、経営者の責任です。

採用を現場任せにしない。
育成をマネージャー任せにしない。
会社として人が育つ仕組みを整える。

そこに、不動産営業組織が安定して成果を出し続けるための土台があります。

人が採れない。
定着しない。
育たない。

そう感じたときこそ、求人内容や面接方法だけを見直すのではなく、社長自身が人員体制の設計に向き合う必要があります。

不動産営業採用の本当の目的は、人を増やすことではありません。

会社の未来を任せられる人材を育てることです。